2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業還處于熱火朝天的夏季，2023年農藥價格陡然下跌，一下子又滑進了冬天，現在仍然不能確定是初冬、嚴冬或者暮冬，農藥人倍受煎熬。農藥行業怎么走？特別是企業如何應對，很難一下子說清楚，我們所能夠做的是從整個國民經濟行業發展的廣闊視角，分析梳理農藥市場競爭的要素，導引出微觀企業可能采取的戰略和策略，具體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作出決策。

1  農藥市場特點論

1.1  需求

       需求是市場的起點，談市場必須談需求，分析行業也必須以需求為起點，農藥的主體需求來自于農業。農業是基礎性產業，是人民的飯碗之所在，是國家存在和發展的根基，“保飯碗保根基”決定了對農藥的需求總體穩定。農藥行業既不會可有可無，走向沒落，也不會較快成長，更不會爆發式增長，而是穩定發展。需求穩定是總體上來說的，分品種的子行業需求可能會有很大變化。農業雖然古老，但歷久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植方式都在不斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農藥替代等新要求，需要農藥產品不斷推陳出新。對農藥的需求是“剛需”，主基調是“穩”，市場容量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格更快變動，價格的供給彈性明顯；輔基調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會出現顛覆性的變化。

1.2  供給

       供給與需求是市場的兩側，談需求必須談供給。一般說來，在市場經濟體制下，供給不足不是問題，發現了市場缺口，資本為了自身的利益，會不遺余力地擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正的問題。看看現實的情況。一是供給端已經嚴重過剩。本來，需求穩定的市場，企業家的預期比較明確，不會輕易大幅增加產能擴大供給。2021、2022年出于對新冠疫情、俄烏沖突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年農藥價格高位運行，原本這只是市場運行中暫時性現象，但卻使得生產商誤以為市場存在巨大的需求，因此紛紛上產能擴規模。據報道，“十四·五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農藥行業生產性項目投資額分別為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些新增生產性投資將不斷釋放產能。二是國際競爭者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企業調整其供應鏈戰略，印度等國農藥產能快速提升，國內出口受限，更加劇了國內產能過剩。三是滿足農業新要求需要“新供給”。“新供給”之所以仍然被稱之為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不足，需要企業家的戰略眼光，需要潛心調研、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去投入，需要改變“模仿”“仿制”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如果不是在提供“新供給”上下功夫，而是仍然在常規供給上拼價格拼規模，搞內卷式競爭，是不可能健康發展的。

1.3  經濟周期

       市場有周期，每過幾年或十來年總會經歷繁榮、衰退、蕭條和復蘇等4個階段，政府的有效干預盡管可能減弱周期的振幅，但并不能消滅周期，農藥行業作為社會經濟的組成部分，也不可能脫離經濟大周期的影響。我們需要重點關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨立運行的小周期。2021、2022年無疑是農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才能進入復蘇？這個很難回答，但我們可以從邏輯上去分析。引起這次下行的關鍵因素是庫存增加和產能過剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業自然就會復蘇。一是解決庫存問題比較容易。農藥質量保證期一般也就兩年，兩年內庫存農藥產品會自動失效。這一方面給了經銷商急于出貨降價出售的壓力，使市場價格急劇下跌；另一方面，也為去庫存減輕了負擔，有利于市場自然修復。不會像鋼鐵、煤炭等保質期長的產品，市場價格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常緩慢。二是產能過剩問題非常復雜。一些小的制劑企業投資不太大，緊盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至虧本，馬上壓縮生產線，這類企業產能彈性空間大，調節產能并不是特別困難。原藥和中間體產能投資巨大、工藝復雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味著全盤皆輸，所以一旦投產，主動撤出的可能性極小，只能在行業內“卷”，直至最后“卷”到大家都無力再“卷”才算消停。這個過程相對漫長而且殘酷。部分企業會因為生產規模小、成本高出社會生產成本、缺乏特色或資金鏈斷裂被迫退出農藥生產領域，還有一部分被優質企業兼并重組。三是農藥行業復蘇時間還與經濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫藥、化工材料中間體，如果整個社會經濟形勢好，個別生產中間體的企業也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利于農藥行業復蘇。

       我們總體判斷，這次農藥行業下行正是農藥行業自身小周期疊加社會經濟大周期導致的綜合結果，形勢非常嚴峻，農藥行業復蘇既要看去庫存特別是去產能情況，也要看整個社會經濟復蘇情況，短期內難以較大改觀。

1.4  行業細分度

       農作物種類繁多、病蟲草害種類繁多，不同靶標需要不同的農藥品種，農藥是高度細分的行業。目前我國農藥市場上有700多個有效成分、45,000多個在有效登記狀態的產品。另外，受農業生產區域性特點的影響，農藥市場也有一定的區域性，一家或幾家大型企業很難贏家通吃，實現市場壟斷。對比家用汽車行業，無論是高端或低端汽車，大家在功能和效用上并無根本差別，只是配置程度和舒適度不同，這種行業的特點是市場競爭異常激烈，大家拼價格拼宣傳拼規模效應，比拼的結果是市場資源向優勢龍頭企業集中，出現市場寡頭企業。目前我國農藥生產企業1,700家左右，相對于總產值而言，行業集中度低，這正是農藥行業細分度高的必然結果，不僅如此，高細分度的農藥行業還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都集中到一個賽道上比拼。

1.5  關聯行業

       農藥行業上游要從石化行業取得原材料。化工是發展成熟的國家基礎性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求情況會快速傳導到農藥行業，引發農藥原藥價格波動。農藥生產環節需要消耗大量的電力，用電價格也將直接傳導到農藥行業。近幾年一些原藥生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮因素。下游緊密聯系農業，農業種植結構、復種指數、病蟲草害發生情況影響到對農藥需求總量和需求結構。農業收成好，農民對農藥價格包容度高，即使農藥價格高一些，農民也能接受；反之，如果農業行情不好，農民對農藥價格信號就比較敏感，更注重選擇低價農藥，這在小宗作物上表現尤為明顯。從這點上說，農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6  新進入門檻或稱護城河

       如果把一個行業看成一座城池，進入門檻可以看成護城河，城池沒有護城河或者護城河既窄又淺，新進入者源源不斷，行業競爭就會尤為激烈；行業護城河既深又寬，外部進入就沒那么容易，行業競爭主要局限于圈內人競爭，競爭對手明明白白，知根知底，競爭的可預見性高、競爭的烈度就會下降。農藥行業的護城河具有一定深度，表現在：農藥原藥生產需要較大資金和技術投入，科技創新更是需要技術和知識積累，新進入企業必須進入省級化工園區、對環保設施有著嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政府部門頒發的許可證，新品上市前必須由具有資格條件的農藥試驗單位進行小區試驗，然后接受國家農藥登記評審機構評審。護城河為新進入者設置了進入障礙，但任何護城河都是相對的，只要有較高的行業利潤差存在，就不可能完全阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價格飆升，就引得一些外部企業轉而投資農藥生產。

1.7  用戶粘性

       用戶粘性是指客戶對產品的忠誠度，用戶粘性強的產品即使遇到產品小幅提價或外界環境的一定變化用戶仍然選擇該產品。用戶對農藥產品本身并沒有表現出更多忠誠度，同一種成分的產品，功用和作用相同，產品質量也差不太多，買誰的不是買，主要看誰的價格低，大企業的產品質量穩定性強一些，可以給出略高的溢價，但溢價幅度有限。相反，客戶對產品服務卻呈現出更高的忠誠度，畢竟農藥產品不同于一般商品，使用過程復雜，一般小農戶特別是以老弱為主體的農戶，依據農藥使用說明書自己施藥并不是件容易的事，所以對產品售后服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格高一些也沒大關系，用戶更多的不是對產品本身的粘性，而是產品服務的粘性。

2  農藥市場競爭戰略論

       商場如戰場。三國時諸葛亮出山伊始，獻上《隆中對》，分析了各路諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取巴蜀的戰略，終助劉備成三國鼎立之勢。《隆中對》的核心啟示是什么？一是戰略太重要了。《隆中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰略可言，只能是跟在大軍閥之后打秋風，辛苦玩命混了多年，也僅有幾千人的疲憊之師，連立足之地都沒有；有了隆中戰略，劉備的疲憊之師目標明確再不像無頭蒼蠅亂打亂撞，終成大業。二是尋找市場洼地發揮自身優勢。諸葛亮分析巴蜀之地國主暗弱是市場洼地，劉備帝室之胄，信義著于四海、思賢若渴是自身優勢，所以要把戰略重點放在西取巴蜀上。企業經營的實質就是把相關的人、財、物聚攏起來，通過一系列組織管理活動，生產出社會需要的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠生產出同樣產品和服務的企業很多，每個企業都只能發揮比較優勢，選擇適合自己的戰略，最適合干什么就干什么。企業戰略管理之父邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出了3種通用競爭戰略，需要認真分析和研究。

2.1  總成本領先戰略

       成本足夠低才能支撐低價格，總成本領先戰略的總體思路是企業積極建立大規模高效設施，嚴格控制生產成本和管理費用，力圖最大限度地壓低總成本，通過低成本在企業競爭中占據優勢。總成本領先戰略有3個主要措施：一是通過擴大生產規模取得規模效益。生產規模大，分攤到單個產品上的固定成本和管理費用就低，這非常好理解。但是必須指出的是，這里生產的產品必須能夠銷售出去，如果賣不出去轉化不成商品，只能造成浪費，根本就不可能實現總成本領先。近幾年，個別農藥企業的投入產能動輒接近全國需求甚至全球需求，這是非常不明智的，其一農藥需求存在著天花板，超過有效需求的供給只能是無效產能；其二國家有反壟斷法在，不可能讓某家企業壟斷市場，其他企業也肯定會占有一定市場份額。兩方面原因決定了這些新增產能中有一部分是無效產能，發揮不了分擔成本的作用，只能造成浪費。二是嚴格控制生產要素成本。現在一些農藥企業往西部搬遷，部分原因就是看中了西部能源價格低、地價低、靠近化工基地石化原材料進價低的優勢。另外一些企業搞全產業鏈，力圖減少內部交易成本，把整個產業鏈的利潤吃干榨盡，其采取的仍然是總成本領先戰略。三是嚴格控制管理費用。如采取扁平化管理，優化管理層級和管理方式，提升管理效率。總成本領先戰略一般適用于子行業的頭部企業，中小企業由于市場份額不大，總銷售規模受限，難以做到總成本領先。

2.2  差異化戰略

       鑒于市場份額和生產規模，一些企業不再追求總成本領先，而是注重“差異”，企業通過提供獨特的產品和服務，與其他企業表現出明顯“差別”，實現“你打你的、我打我的”，由于與其他企業產品存在“差別”，用戶無法直接比較價格，價格容忍度相對高些。農藥行業采取差異化戰略具有獨特優勢。行業細分度高，具有相當多不同功能的產品，這是采取差異化戰略的“天時”；由于種植結構、氣候環境不同導致了農藥品種具有一定地域性，這是采取差異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業決策層很好地理解行業競爭格局，了解競爭對手和自身優勢，著力扶持自己的優勢產品，搞好上下游關系，打造強勢品牌，企業在行業中必會有一席之地。

2.3  集中戰略

       總成本領先戰略和差異化戰略是在全行業范圍內實現目標，而集中戰略則是為特定目標群體和目標區域而設定。中小企業面向整個市場實力不足，則把伸出去的拳頭縮回來，改四面出擊為重點進攻，變廣建游擊區為重點建根據地。譬如有的企業專注單品種水果的病蟲害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的專注某個區域作為重點市場。在市場中選擇一個小切口，圍繞小切口持續努力，逐漸積累知識和技術，深挖護城河，拉開與競爭對手的差距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要堅持和定力，一是要在集中領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累，后來的競爭對手想做也做不到；二是能夠抵制多元化誘惑，不屬于我的錢不去賺，屬于你的錢我決不羨慕，屬于我的錢必須拿到。

2.4  退出戰略

       邁克爾·波特在《競爭戰略》中沒有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一個戰略提出，主要是基于產能嚴重過剩的現實。從本質上講，產能過剩就像一個公共池塘中只能養100條魚，現在養了200條甚至更多，放任不管自由競爭，強壯的魚可能存活下來，弱小的魚只能慢慢餓死。現在有個魚主人感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變得一文不值，于是把自己的魚撈出來拿到集市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚至虧本了，但是放任不管只能虧得更多。把自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略，從投資上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾并購了一家鋼鐵廠，派一位得力助手去擔任廠長，臨行前這位廠長問：“您希望我去了以后怎么做？”卡耐基認真地告訴他：“派你去這家工廠任廠長的主要任務，就是盡快把這家工廠關掉。”在產能嚴重過剩時期，主動退出也不失為明智選擇。

       《孫子兵法》云：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”明明很弱小，打不過偏要硬打，只能是強敵的俘虜。農藥行業產能嚴重過剩，總會有企業被迫要退出來。弱小的企業需要全面審視有無拳頭產品和核心競爭力，若無，及時退出也可能是最優選項，拖得越久，損失越大。

2.5  選擇適合自己的戰略

       一個企業可能具有多種優勢和多種選擇，但在具體制定戰略時，只能選擇最適合自己的戰略，選擇最能發揮自身優勢最有前景的發展方向。這就像成熟女孩找對象，可以有很多優質男孩做后備，但最終選擇時只能綜合平衡、統籌考慮，選擇一個最適合自己的男孩。這個男孩可能不是最優秀，但誠實、體貼，是具有穩定工作的暖男，適合同自己過日子。也有高富帥的男孩，但是輕浮、花心，這樣的男孩難以與自己終生相伴，是萬萬選不得的。戰略選擇上沒有最優，只有最適合自己的次優。

3  農藥市場競爭策略論

       有了戰略還必須有明確的策略，戰略選擇的側重點是“干什么”，策略選擇的側重點是“怎么干”？

3.1  選好細微賽道

       農藥是高度細分的行業，包含有若干細分賽道，農藥行業整體產能過剩，并不代表細分賽道都過剩，有的細分賽道可能還待開發。在實際調研中，我們發現有的細分賽道市場容量非常有限，幾家小企業都已經深耕多年，不僅積累了厚實的知識和技術，也積累了豐富的經驗和顧客認可度。這種小賽道，大企業雖有能力進入但根本就看不上，其他小企業有意愿進入但缺乏相應能力，賽道內幾家小企業和平競爭，大家過得反倒很滋潤，沒怎么受大環境影響。需要說明的是，社會需求在不斷變化，細微的賽道也在不斷孕育和分化，關鍵是抓早抓苗頭，及早進入，逐漸培育市場，占據制高點。一旦賽道基本形成，已有人捷足先登建起了小院高墻，再去謀劃進入，已經難矣。

3.2  選擇區域市場

       農業是與區域環境高度關聯的行業，不同區域不僅種植結構不一樣，病蟲草害發生規律也不一樣，這與醫藥顯著不同，醫藥的對象是人、無論黑人白人黃種人，出現的病癥大體都是一樣的，所以醫藥更趨向于全球化的大市場；受農業的多樣化和區域化的影響，農藥產業更趨向于區域化市場特性。知特性懂特性更要運用特性，我們的一些農藥企業需要根據自身情況評估自己的區域市場，大的區域市場固然動人，但如果占而不穩，反而不如區域市場，市場容量雖小，但密度高、來得更加實在。

3.3  走自己的科技創新之路

       科學技術是第一生產力、創新是第一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的原創性研發，新藥研發投入大、風險高，有時雖然投入巨額資金，但最終打了水漂，一旦有了結果，則享專利之利。本大利大風險大，一般只有資金雄厚的大企業才能承受。眾多的中小企業科技創新怎么搞？還是要回歸到科技創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一位。當年蘋果手機每發新款，各地青年人排隊搶購；一度也曾有人遠赴日本搶購馬桶蓋帶回國內的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什么會出現如此咄咄怪事？說到底還是人家的用戶體驗好。農藥當然不是手機和馬桶蓋，但都需要在滿足用戶需求上下功夫，企業在滿足農業新技術、新器械、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和知識經驗積累多了，護城河自然就有了。

3.4  在銷售服務上下功夫

       一般性商品如食品、服裝不需要售后服務，消費者買回去自己就能用；大件商品如家用電器等需要安裝服務。農藥不同于這些商品，需要更多更復雜的產品服務。農民遇到病蟲草害往往不知需要用什么藥，農藥經銷商需要診斷病蟲草害病癥后開方抓藥，這時經銷商起到了相當于醫院+藥店的作用，有時經銷商為了重點推某種藥，還會做小區田間示范，讓農民眼見為實見證實效。這些服務表面上是由經銷商做的，體現的是經銷商服務水平，但實際上體現了生產企業的服務能力。經銷商為什么愿意重點推薦某種藥，愿意投入精力和時間做服務，其背后是生產企業對經銷商的培訓和利潤分配機制，從根本上是生產企業重不重視服務的問題。

3.5  產品質量仍然是基礎

       任何產品的質量都很重要，有些產品的質量特別重要。農藥屬于農業生產要素，一般消費品比如電視機質量有問題，其造成損失至多也就是電視自身價格，但農藥質量有問題會對農業造成遠遠超過農藥價格許多倍的損失，情節嚴重的不僅會追究民事責任還會被追究刑事責任。隨著農業專業化水平和全社會對農產品質量安全認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重視，同樣的產品即使價格高一些，也愿意購買名號響的大企業產品，錢雖花得多點，但買個心安。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，百年老店同仁堂的生意經值得細細體味，在產品質量上持續投入終會有超值回報。

4  六句話的分析判斷

       要把農藥行業競爭簡要說清楚太難，與其如此，干脆挑重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1  第一句，資本逐利來，萬物有周期

       2021、2022年由新冠疫情、俄烏沖突等內外部因素引發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需求擴張和供給不足假象讓一些企業誤認為是市場真實狀況，內部資本產能擴張，外部資本在高利潤吸引下疊加產能。資本逐利而來，行業護城河擋不住資本逐利的沖動，但萬物有周期，繁榮之后必是衰退，衰退之后也必定走向復蘇，盡管不清楚何時到來，但可以肯定的是，萬物有周期，復蘇終將來。

4.2  第二句，舉頭天下無空處，低首腳下有乾坤

       乾坤者，天地也。產能過剩，藥滿為患，國內農藥市場十分擁擠，國際市場好像好不到哪里去，舉頭望去似乎再無可開發的市場，但是低首冷靜觀察分析，還有很多地方可以挖掘，如小宗作物、農產品提前或推遲上市、儲藏保鮮、無人機噴施使用農藥、已經產生抗性的老舊農藥替代用藥等。如果說我們過去走的是外延式再生產，現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3  第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春

       高度細分、區域性強是農藥行業特點，我們不可能也沒必要攬盡風光，樣樣都干。貪婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某個子行業、某個品種、某個區域占有市場，對于單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4  第四句，攻城略地非善策，深耕腳下廣積糧

       競爭講求天時、地利、人和。明朝開國皇帝朱元璋當年占領金陵，正意氣風發準備攻城略地，部下獻出“高筑墻、緩稱王、廣積糧”策略，穩扎穩打、終成大業。市場競爭亦當如此，輕開戰端攻城略地殺敵一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是明智的選擇，還不如扎扎實實深耕腳下，加強技術研發和渠道梳理，逐步積累知識、技術和經驗，加深護城河，守住根據地。青山依舊在，不愁夕陽紅。

4.5  第五句，審時度勢早決斷，退步原來是向前

       產能過剩是市場經濟常態，唯有產能過剩才能給消費者提供更多選擇，給科技進步、提升管理水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市場死結，池塘小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去。對于缺乏專有技術和特色的小企業來說，需要審時度勢早做決斷，及時轉移轉產，保有資金和資產，看似退步，實際是進步。

4.6  第六句，挺過寒冬去，春來草自青

       有夏必有冬、有熱必有涼，天道輪回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然規律，任誰也無法躲過，只能“挺”和“熬”；冬天之后緊接著春天來臨，也是自然規律，任誰也無法阻止，春天來了，草自然會青的。