自黨的十九屆五中全會提出“加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”重大戰略部署以來,因勢利導、降本務實、結構轉型、同心奮戰“十四五”已然成為各大企業積極探索的自覺行動。本文帶您走進江蘇蘇利精細化工股份有限公司,對話副總經理汪靜莉,看蘇利集團如何在農藥及精細化工市場精心布局、沉穩立足,探討全球疫情“常態化”環境中的企業新姿態。

蘇利股份是從生產農藥類、阻燃劑類產品成長起來的,那么目前蘇利股份在行業內處于怎樣的一個位置呢？

　　汪靜莉：蘇利股份的產品主要涉及三大領域,分別是農藥、阻燃劑以及精細化工中間體的生產經營。農藥方面,在全國每年都有的“中國農藥行業銷售百強”排名中,我們集團2020年的排名是第51位；阻燃劑方面,就發展規模而言,蘇利是目前國內僅有的3-4家阻燃劑上市企業之一,同時在溴系阻燃劑板塊中規模最大；醫藥中間體是精細化工產品,是蘇利制藥的業務。

　　如果說新舊動能轉換、行業轉型升級是21世紀第二個10年中國農藥的主要任務,那么在第三個10年,我國的農藥市場發展面臨著怎樣的新局面？

　　汪靜莉：2017年國家出臺了新的《農藥管理條例》,主要是鼓勵農藥企業向大集團化的方向發展,通過兼并、收購的手段削減全國范圍內農藥企業的數量,達到數量減少、規模變大、質量變高的效果。這樣做一方面是希望企業轉型升級、合規管理,另一方面,企業數量減少后,監管便可更加細致高效。所以,未來一段時間內,大集團化應該是農藥市場發展的主要方向。

面對這般發展局面,同時背靠“十四五”規劃的大背景,蘇利股份做了哪些應對和調整？

　　汪靜莉：面對這樣的政策變化,蘇利股份是比較謹慎的。集團在2016年年底上市之前,已經開始進行為期3年的并購盡職調查,在全國盡調了十五六家化工企業。在此過程中我們發現,國內各地區由于監管政策要求的差異,各化工企業的發展也存在差距,同時化工企業在生產設備、產品工藝上存在周期性的特點,安全環保等歷史遺留問題錯綜復雜,相對其他行業來說,并購更加困難。自己投資建廠,自然都是在合法合規的基礎上朝著全流程自動化的方向設計建設,可確保產品的生產工藝在10到15年間不會落后,安全環保方面也將根據現行最新、最嚴格的要求進行規劃管理。經過多方研判,我們認為不能把雞蛋放在同一個籃子里,除了考慮并購,自己投資建設必須同步跟上。目前集團在泰興、寧東建設投資的兩個子公司所在園區均為國內排名前10位的化工園區,其中寧東園區是西部最大的一個國家級化工園區。

　　細節方面,通過改善服務和增強管理,我們的核心競爭力也得到了進一步提升。以農藥的生產銷售為例,我們的原料、生產批次、生產廠家都可以通過產品包裝上的二維碼進行溯源查驗。另外,現在國家對農藥指導服務的要求進一步提高,我們走進田間地頭為農藥使用者提供服務,指導經銷商、農戶、種植園主科學規范用藥。雖然工作量增加了,但產品的生產、銷售、售后服務都有了全面保障,增強了我們的綜合競爭力。

去年此時,新冠疫情打亂了很多企業復工復產的節奏,蘇利股份當時受到了哪些影響？是怎樣應對的？

　　汪靜莉：從整體上看,去年上半年的訂單銷量并不可觀。首先,根據疫情防控政策要求,我們推遲了工人復工復產的時間。其次是物流特別是海運成本上升,這一影響一直持續到現在。泰興子公司主要原料溴素主要從以色列進口,當時以色列全國的港口關了一半,以星綜合船運公司的船停運了一半,不僅船期緊張,而且運費成本急劇上升。疫情在全球的蔓延也給我們的產品銷售帶來不小影響。江陰廠區的產品百菌清原藥以出口為主,比如在美國市場的應用之一是高爾夫球場草坪殺菌,由于美國疫情不斷蔓延,球場在疫情期間不營業,因此球場用藥的頻次迅速下降,對我們企業的業務量影響較大。

　　疫情對整個行業的影響不僅僅是肉眼可見的訂單減少、運輸困難、成本上升等,從某種程度上來說,人的生活習慣和觀念也發生了變化。比如歐盟目前禁售了很多藥品,不少歐盟國家的人認為,社會和經濟發展已經達到飽和,應該通過其他手段來提高人們的生活質量；再比如東南亞的客戶,由于文化差異,加之疫情沖擊,我們能感受到他們對于業務拓展的疲憊。這些更深層次的社會變化對于企業的發展會有巨大影響,所以在我看來,每一個企業都應時刻做好萬全準備。

后疫情時代,集團在業務或是技術等方面有沒有新的規劃和打算？

　　汪靜莉：我們在業務上有新的調整。農藥和阻燃劑原本是集團的兩大支撐板塊,但從2019年到2020年間,我們發現精細化工中間體的業務量增長迅猛。雖然這一板塊前期基數較小,但潛力很大。所以集團去年與合作伙伴江蘇永達藥業敲定,在大連投資GMP(指導食物、藥品、醫療產品生產和質量管理的法規)中間體、原料藥相關業務,調整以往只做醫藥中間體的業務模式,直接做原料藥和產品。

作為上市企業,要保持自身的核心競爭力,蘇利股份所依靠的是什么？

　　汪靜莉：首先是做好主業。在我看來,無論是上市企業還是非上市企業,自身的硬實力是最重要的。不管是泰興子公司北廠區的建設、寧東的建設,還是大連永達蘇利的建設,所有的投入和管理都是圍繞主業進行的。其次是技術的積累和研發,集團要求工程技術中心每年要研發2-3個新產品,要有2-3個已經完成小試進行中試甚至工業化生產的產品。

您作為集團第二代領導者,在企業的業務和團隊管理上有哪些獨到的心得體會？

　　汪靜莉：我感觸最深的是員工管理。我們的員工來自五湖四海,一方水土一方人,不同區域的人在性格、生活習慣上都有差異,所以需要下功夫讓員工融洽相處。集團在西北地區的投資比重很大,西北員工性格豪爽,但在工作節奏上與沿海地區的員工有差異,要確保集團在當地的建設順利開展,就需要我們去積極適應當地的狀況。

　　對于外省建設基地的新員工,我們會將他們接到江蘇來適應至少半年,一方面盡快讓大家熟悉、掌握我們的產品生產工藝,另一方面是讓大家感受集團的企業文化,充分認識蘇利股份。我們每月舉辦一次團建,開展徒步、聚餐等各種室內外活動,讓新員工在活動中相互了解熟悉,加快融合。

辛丑牛年您對自己和集團有哪些新的期待呢？

　　汪靜莉：今年是集團項目建設任務最重的一年。泰興北廠區的建設正在緊張進行,寧東從今年開始要進行大規模的第一期投資。由于西北有凍土期,去年10月份之后就不能再進行土建施工,所以一期建設的主要工作都壓在了今年。

　　另外,受疫情影響,市場格局也發生了新的變化,今年的形勢比以往更加錯綜復雜,我們需要考慮的因素也更多。我們的農藥板塊的重心原本不在國內市場,但隨著這兩年政策的導向,在國內外市場雙循環雙驅動的背景下,關于開拓國內市場,蘇利股份需要下一番功夫。

　　最后,對于我個人來說,在蘇利這樣的化工企業,并非所有從業者都能在職業生涯中遇到大規模的項目建設,我希望自己在集團的項目建設上做出不錯的成績。盡管項目建設開發的工作十分艱苦勞累,但也是一個絕佳的鍛煉機會,對于這個充滿挑戰的未來,我十分期待！