從種企數量看,我國持證種企約6400家,其中約82%為銷售企業,同質化嚴重、行業集中度低。在經營規模上,前十強僅占國內市場份額的15.8%。從銷售額看,隆平高科近年來快速整合發展步入全球前十,但僅占全球份額的1%左右。

從育種水平看,水稻、小麥兩大口糧及一些特有品種在育種技術上有優勢,但商業育種能力弱,缺少核心品種。同時,分子育種、轉基因育種等前沿定向育種技術自主創新能力弱、系統性應用不足,與發達國家在基礎研究和育種應用方面存在較大差距。目前,全國具備“育繁推一體化”能力的企業不足百家,擁有育種研發能力的不足1.5%。大豆、玉米的單產水平只有美國的60%,我國2020年大豆進口超過1億噸。

從種源基礎看,我國作物種質資源超過51萬份,居全球第二位,但種質資源保護利用不夠,通過精準鑒定,應用于育種的不足10%,資源優勢尚未有效轉化為產業優勢。

從產業結構來看,我國種業產業鏈研發、生產、推廣和銷售實施主體不同,條塊分割的格局難以促進產業鏈良性循環。科技和管理創新亟須同步推進,形成現代種業產業鏈。

從市場環境看,調查顯示,市場慣性套牌侵權行為制約了種業的健康發展。種子研發投入大、見效慢、風險高、時間長,這種負外部性無法通過市場行為自行解決。熱門品種、新審定品種的生命周期被迫縮短,同質化產品充斥市場。

2.全球并購浪潮帶來什么啟示？

全球種業發展歷經三次并購浪潮。

第一次并購是在1997年前后,受抗蟲、抗病和抗除草劑功能的轉基因生物技術應用需求推動,以孟山都為典型代表的企業大規模并購種企。

第二次并購是2004~2008年,農化集團橫向并購具有較強生物技術能力的種業公司,孟山都、杜邦、拜耳、陶氏、巴斯夫等跨國農化和種業集團形成。

第三次并購是2016~2019年,農業集團間出現超級并購,拜耳并購孟山都、中國化工并購先正達,杜邦與陶氏合并分離出科迪華,這一系列金額高達2000億美金的并購使全球種業集團壟斷格局形成。目前,拜耳、科迪華分別占據全球種業市場份額的29%、21%。

這三次并購浪潮奠定了目前全球種業的基本格局,也給我國種業發展帶來一些啟示。

一是全球種企的壟斷格局已形成。生物技術和資本力量推動全球種業進入寡頭壟斷時代,農藥、化肥和種業等跨行業的兼并重組推動全球種業呈現集中化、多元化和國際化的發展格局。美國前三家種企2019年在美國國內的市占率合計超過70%,而我國前十種企種子銷售額在國內占比僅為16.83%。

二是壟斷企業研發投入長期領先。聯合國糧農組織研究表明,未來糧食增產80%依賴單產水平的提高,而單產增加的60%～80%來源于良種的科技進步。以轉基因技術為代表的生物育種推動了美國乃至全球農作物產量成倍增長。

如拜耳2019年研發支出53.42億歐元,占銷售額的比重為12.3%,因超前布局轉基因技術,擁有了全球90%轉基因種子專利權,其2/3 的銷售收入來自基因專利。而2019年我國A股前三家種企研發投入分別為隆平高科4.12億元、登海種業0.8億元、豐樂種業0.57億元,共計5.49億元,僅為拜耳的1%。

三是種業產業鏈呈現一體化格局。育種是產業鏈前端和核心。前三大種業集團的形成路徑,均是制藥或化工背景的公司通過并購擁有生物技術研發能力或有關鍵性狀專利保護權的種業企業,推動現代種業產業鏈的一體化格局,實現了農業生產要素在產業鏈上下游的融通。

孟山都先后進行了約300次并購,實現了種業公司間資源、技術和渠道的持續整合。全球前20家種業公司均是集研究、開發、生產、加工、銷售等環節于一體的大型公司,經營模式和業務范圍多元。

未來種業的競爭,是種子、農藥和數字農業的綜合競爭。

3.如何破局？

中國種業當前正處在前所未有百年大變局中,歷經品種井噴、價格大戰后,種業正進入質量、規模、品牌等全方位的競爭。從育種目標確定到種質資源群體選擇,再到突破性品種選育,種業創新過程需要數十年甚至上百年的努力耕耘。具體建議如下：

首先,打通“產業鏈”,加快培育“育繁推一體化”的現代種業“鏈長”企業。目前,我國種業頭部企業雛形出現,但并購后本土化融入、種企整體實力跨國競爭等問題依靠企業自身難以解決,種企做強做優做大的步伐任重道遠。

對此建議,一是加大種業市場整合重組力度。針對種企市場小散雜的現狀,通過市場機制優化和調整企業布局,鼓勵國有資本通過并購、參股等方式進入種業,加大相關產業引導基金對種業的傾斜投入,支持龍頭企業加快對種業產業鏈上下游兼并重組步伐,提升行業競爭力及市場占有率。

二是實施種業全產業鏈科技攻關工程。以具有核心競爭力的頭部企業為依托,以培育和轉化重大新品種為突破點,系統部署種子科技創新攻關,建立涵蓋材料創制、品種培育、良種繁育及產業化應用體系。引導技術創新要素資源向種業上游轉移,使頭部種企真正成為種業科技創新的策源地。

三是重點扶持具有“育繁推一體化”能力的頭部企業成為種業產業鏈“鏈長”。首先,明確商業化育種全產業鏈分工機制,發揮好頭部企業在全產業鏈的引領帶動作用,促進中等規模企業的專業化發展,引導小型企業成為服務型代銷商,形成合理的企業層級梯次。

其次,打破“保護鏈”,營造尊重原始創新保護知識產權的市場環境。我國種業市場長期存在地方保護主義、源頭監管薄弱、懲處追責力度小等問題。

對此建議：一是完善法律支撐。建議將《植物新品種保護條例》上升為植物新品種保護法,提高法律位階、加大保護力度；二是提升品種保護層級。針對育種產業鏈建立相關平臺,實現可追溯,提高制種基地準入門檻,嚴厲打擊套包、代繁現象；三是市場監督管理部門加大監管力度。加強對種業商標等知識產權的保護,加大對“冒牌套牌”行為的查處力度,嚴厲打擊市場“竄貨”等行為,降低企業維權成本。最后,改變“評價鏈”,建立以育種應用為目標的評價標準導向。

對于改變“評價鏈”：

一是破解“大科研、小作坊”的科研組織方式。我國現行種業研發經費、育種資源和科研人才多集中于公益科研單位,難以發揮新型舉國體制的優勢,種企尚未成為創新主體。

統籌做好基礎研究和應用研究深度融合,既要加大全基因組選擇育種、轉基因技術、基因編輯為代表的定向育種技術等基礎研究力度,又要推動企業加強以應用技術、品種創新為核心的商業化育種模式,同時做好有條件的技術共享和權益利益聯結機制。

二是提高種質資源、測試網絡等研發要素共享利用效率。建議加大財政投入力度,組建全國性協作組,有計劃、分步驟、有針對性地開展種質相關性狀的精準鑒定和評價工作。促進核心種質資源國家主權的落實。借鑒圖書文獻領域“館際互借”及美國種質資源信息網的做法,真正實現育種要素資源的共享互補。

三是改變種業科研創新評價機制。打破種業創新以論文、項目等為評價標準,改變推廣應用千萬畝的大品種不抵“SCI論文”影響力的現象,建立以市場、以實踐需求為導向的檢驗評價標準。